原标题：“连住利益，锁住办理”——海底捞办理模式解析
文章来历：新与成商学院
海底捞作为全国首家上市餐饮企业，其在中式正餐厅品牌的就餐体会中排名榜首。截止2019年6月30日，海底捞门店数量打破593家，营收达到了11694.6百万元。
众所周知，海底捞最大的特征是其个性化的服务，许多顾客为了体会其服务不吝排队两小时乃至半夜三更前往体会，而在这套招引很多顾客的“个性化服务”离不开海底捞背面的办理模式，今天在此为我们解析海底捞的办理模式：
连住利益，锁住办理
做过餐饮的老板都知道，餐饮是一个劳作密集型的职业，其存在许多痛点：职工流失率大、职工服务跟不上、难以标准化及规模化等等。
而海底捞处理这一系列痛点的中心在于“连住利益，锁住办理”，经过“连住利益”高度一致职工与公司的利益，使职工具有主人翁认识；“锁住办理”则是操控系统性危险，为海底捞久远开展保驾护航。
人 才 裂 变
海底捞的中心价值百科观——用双手改变命运。
海底捞为职工设置了公正、明晰的提升通道，而且实施计件工资制度，让职工的个人薪酬与劳作数量、质量直接挂钩，调集其积极性；不仅如此，职工提升店长后还有时机享有门店的成绩提成。
师徒制——海底捞为了促进人才裂变的机制。
店长能够培育学徒，在其学徒经过查核具有店长资历后，这名店长除了在其办理的门店享有成绩提成外，还能够享有其学徒、徒孙办理的门店更高的成绩提成；在这个系统下，店长的个人收入就与他的学徒、徒孙的表现进行挂钩，师傅与学徒、徒孙的利益高度一致。
这就很好的鼓励了店长不仅仅要办理好其门店，还需要花费精力培育学徒，培育其成为具有店长资历的人才然后更好的进步自己的收入，也让海底捞完成了人才裂变。
门 店 裂 变
为了促进门店裂变，海底捞则推行了“抱团安排”的机制，要求地域附近的若干门店构成一个“抱团安排”（又称宗族）。
这些抱团安排一般由5-18家门店组成（以具有师徒关系的门店为主），并以有才能的店长（一般是安排内其他门店的师傅）担任“组长”。抱团安排内门店因散布同一区域，同享信息、资源，具有一起处理当地问题的才能，有用完成必定程度的自我办理，进步当地办理的透明度和功率。
截止2018年5月，正式建立37个抱团安排，包含超越300多家门店。公司也要求每个组长拟定出其自己抱团安排的长时刻开展计划，规划当地新店开辟、人才培育、下一代安排裂变等。
总部的“锁住办理”
总部给予了门店店长较大的自主运营权，如门店职工聘任、解约、提升、扣头、个性化服务等，但由总部一致操控系统性危险，为门店供给中心资源和可选服务，完成“锁住办理”，其主要从以下几方面表现：
一、门店查核及食物安全危险办理。
总部每季度对门店进行查核，仅以顾客满意度和职工尽力程度作为KPL目标，不查核门店运营或财务目标；将查核成果分为A、B、C三个等级，别离代表优异、杰出、不合格；一旦评为C，店长下季度不答应开新店，而一旦存在食物安全事故，门店直接评为C级。经过这个查核机制平衡了门店的开展与危险的操控。
二、操控中心办理功能。
总部有用操控门店办理的中心环节，包含拓宽战略、食物安全、信息技术及供应链办理等，以确保标准化，规模化增加。
三、可供挑选的辅导与支撑。
总部具有教练团队，会依据门店的需求进行辅导与扶持，包含拓宽商业判别、菜单置顶、装饰规划等各个方面，以确保门店质量的一致性。为了进步功率，总部答应门店自主挑选教练团队，而总部教练的薪酬则于全体赢利的增加量挂钩，然后确保教练给予门店充沛的辅导与支撑。
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